Teaming

TEAMING

(echipe ad-hoc)

Poate ați urmărit Jocurile Olimpice de la Beijing și ați remarcat Cubul, clădirea în care s-au desfășurat competițiile de înot și scufundări. Construcția lui a fost un imens efort ingineresc și financiar. Se știa ce se dorește , o structură inconică demnă de Jocurile Olimpice, care să reflecte cultura chineză, să se integreze în arhitectura zonei și să efie o construcție eco-eficientă. În plus trebuia să se încadreze în timpul foarte scurt și în bugetul disponibil. Design-ul, ingineria și execuția au fost un efort comun al Arup, PTW Architects, China State Construction Deign International și China State Construction Engineering Corporation , o echipa vastă, multidisciplinară, alcatuită din oameni din toate colțurile globului. Succesul a depins de colaborarea unor naționalități diferite, culturi diferite, organizații diferite, în contextul unor constrângeri de timp extraordinare. Au conclucrat oameni din 4 țări și peste 20 de   domenii și ce au obținut a uimit omenirea.

Trăim într-o lume cu o dinamică incredibilă, într-o continua metamorfoză și caracterizată de globalizare. Asta înseamnă că oamenii cu care interacționăm și lucrăm sunt din ce în ce mai des alții și trebuie să găsim în noi abilitatea de a ne adapta. Această nouă abilitate a fost numită teaming  de către prof. Amy Edmondson, sau lucrul în echipa din scurt (teamwork on the fly). Ce presupune? Înseamnă oameni cu domenii de expertiză diferite care trebuie să se reunească pentru o anumita perioadă limitată de timp pentru a rezolva probleme noi de care se lovesc pentru prima și probabil singura dată, iar după depășirea situației, o iau de la capăt în altă echipă.

Teamingul este caracterizat prin:

• Mai multe specializări/domenii/funcții diferite lcurează împreună
• Echipa este temporară și este dedicată proiectului propus
• Oamenii pot proveni din zone/state/companii diferite
• Echipa este formată pentru un anumit proiect/temă de lucru
• Evoluția situației este imprevizibilă

Pare ceva nou, inedit, provocator și distractiv dacă privești toate astea, dar ca să ai succes în condițiile astea se poate dovedi dificil.

Noi suntem obișnuiți să lucrăm în echipe stabile. Avem ocazia și timpul să ne cunoaștem, să ne adaptăm , să ne anticipăm reciproc. Managerii au posibilitatea să își rafineze echipele. Să facă rocade și schimburi cu alte echipe astfel încât să obțină combinația ideală de abilități. Aceste echipe aduc valoare adaugată companiilor , contribuie la schimbări majore, cresc eficiența, fac economii și contribuie la schimbarea mentalităților și fundamentelor operaționale. Dar toate rezultatele astea se bazează pe stabilitate, pe activități și operațiuni cunoscute, pe colaboratori și colegi ale căror cerințe și așteptări le cunoști.

Teamingul presupune lipsa previzibilității, incertitudine, situații tensionate sau dificile. Reacții rapide, sinergii consecutive, flexibilitate, situații noi și necunoscute, deschidere și receptivitate. Soluțiile pot veni de la oricare dintre membri, aceștia trebuie să fie deschiși să asculte, să înțeleagă, să ofere feedback constructiv. E foarte greu pentru experți foarte bine pregătiți în domeniul lor, cu propriul vocabular și pregătire care își cunosc valoarea , care au un set de priorități, care poate au obținut deja un anumit statut și/sau nivel ierarhic să accepte idei, soluții și poate chiar coordonare de la cineva pe care ei îl percep ca și junior. Acestor orgolii profesionale li se adaugă uneori și  fusuri orare diferite, necesitatea de a comunica în scris (când terminologia nu este comună între cei care citesc, pot apărea interpretări incorecte).

Să ne întoarcem la Cubul de la Beijing. Conceptul trebuia să fie lucrat de 2 firme, una din Australia și un din China. Fiecare a venit cu o propunere, dar propunerile erau diametral opuse – o construcție fluidă care semăna a val versus o construcție rectangulară cu aspect erodat. Bineînțeles că fiecare șia susținut cu ardoare conceptul și tensiunea plutea în aer. În spatele neînțelegerilor, fiecare firmă lucra pe ascuns la dezvoltarea propriului concept. Oameni cu o pregătire tehnică incontestabilă au fost puși în fața unor situații complexe , dar pentru a reuși în această nouă formă de conlucrare, este nevoie de inteligență emoțională și de un leadership aparte. Provocarea pentru liderul unei situații de teaming este să structureze problema care trebuie rezolvată și scopul care trebuie atins, să determine ce experți trebuie să reunească, să genereze sarcinile ce trebuie îndeplinite și de către cine și să impună un set de limite în interiorul cărora echipa trebuie să lucreze, însă aceste limite trebuie să nu îngrădească sinergiile. Bineînțeles că echipa poate să fie completată ulterior dacă se constată necesitatea unor noi specialiști (în cazul Cubului, s-au adus specialiști în polimeri) sau unii specialiști pot părăsi echipa dacă munca lor s-a încheiat. Nu tot ce face această echipă presupune conlucrare, asta ar însemna foarte multe întâlniri consumatoare de timp, interacțiunea trebuie gestionată eficient. O altă caracteristică a teaming-ului este lipsa structurii clasice a unui proiect: inițiere, planificare, execuție, terminarea și apoi monitorizarea. În exemplul Cubului, execuția și etapele de concept și planificare au mers în paralele pentru încadrarea în constrângerea de timp. Poate părea că munca liderului este banală, însă ea pune bazele comunicării și coordonării în cadrul echipei, creează premisele asumării de responsabilitate și crește eficiența.

Organizațiile au succes pentru că pun laolaltă efortul concertat al oamenilor care le compun. Era industrială a avut succes pentru că s-a bazat pe super specializare în diviziunea muncii. Eforturile erau individuale, tot ce ținea de o anumită operațiune putea fi făcută și monitorizată individual, fără intervenția unor terți. Există și acum genul acesta de operații, dar în general, munca în prezent presupune o oarecare interdependență cu alți colegi, ceea ce specialiștii numes interdependență secvențială. Acest gen de interdependență este specifică muncii la bandă: fiecare își face treaba, iar munca postului următor se bazează pe munca celui anterior. Dacă cineva nu își face treaba , banda nu mai poate continua producția. Și în cazul teamingului există astfel de sarcini care presupun inetredependență secvențială, de multe ori într-un ritm alert, de aceea trecerea de la un membru al echipei la altul trebuie bine gestionată prin predări comunicate clar (oamenii cred ca dacă ei își fac treaba bine e suficient, ori trecrea aceasta de la un membru la altul este la fel de importanta pentru rezultatul final). Teamingul se caracterizează și prin alt gen de interdependență, aceea reciprocă care presupune trecerea succesivă și rapidă și adaptarea continuă a propriei munci la cea a colegilor; lucrezi ceva, apoi transmitți munca altcuiva să își facă propria treabă, apoi lucrul se întoarce la tine și tot așsa. Pentru ca blocajele să fie evitate, liderii vor impune întâlniri clar programate în care membrii se întâlnesc, se coordonează, analizează situații și propun și agreează soluții. Avantajul acestui gen de abordare este că rezultatele se obțin mai rapid,problemele se indetifică mai repede, se găsesc soluții care rezolvă mai bine problemele și aplicând această abordare costurile sunt mai mici și proiectul se termină mai repede. Aplicarea unui fel de interdependență nu le exclude pe celelalte. Asta înseamnă că în teaming fiecare specialitate se va ocupa de partea care îi revine (interdependență secvențială), dar atunci când este necesară coordonarea între specialități, între sarcini, părțile relevante se întâlnesc (interdependență reciprocă).

Dacă în lucrul clasic în echipă ai timp să te obișnuiești cu oamenii, cu modul în care lucrează, se construiește încrederea, e mai ușor să discuți, te simți mai confortabil să te exprimi liber, interacțiunea devine în timp fluidă, în cazul echipelor ad-hoc , adaptarea se referă la un nou stil de a munci, pentru că  nu ai timp să te adaptezi la oameni. În genul acesta de echipe ești mult mai vulnerabil la efectele deciziilor luate de alții și , vrei nu vrei, trebuie să ai încredere că totul va fi bine până la urmă. Aici intervine liderul care trebuie să accentueze relevanța scopului ca și element de coeziune pentru echipa ad-hoc, să creeze acel mediu confortabil pentru psihicul celor implicați ca ei să împărtășească idei , chiar și unele aparent nebunești, fără să se simtă judecați, slabi sau lipsiți de modestie, să se simtă în largul lor să nu fie de acord și să aducă contra-argumente. De asemenea liderul trebuie să creeze confort chiar și în cazul unui eșec pentru că eșecul nu este un sfârșit, ci o lecție care pune bazele unei noi încercări pentru reușită. Conflictul este inerent, dar oamenii trebuie încurajați atât să se exprime cât și să asculte cu adevărat opinia celorlalți, e posibil ca ceva în care credeam cu convingere să fie demontat argumentat de către cineva cu alt set de informații, totul e să ai mintea deschisă (încurajarea curiozității native a omului). Echipele ad-hoc sunt o mare provocare , e o situație delicată și aparte și pentru lider, pentru că deși munca lui e foarte importantă, de cele mai multe ori rămâne în umbră, dar și pentru membrii, pentru că sunt scoși din zona lor de confort și confruntați cu neprevăzutul.

Dar tocmai aceste caracteristici extreme, neașteptate, speciale fac ca teamingul să aducă rezultate cu atât mai mulțumitoare, mai extraordinare și mai apreciate. Să luăm exemplul celor 33 de mineri din Chile care în anul 2010 au fost captivi la peste 600 m sub pământ timp de 69 de zile. Situația era un complex de incertitudini : nu se știa câți mineri au fost prinși sub pământ, câți mai sunt în viață, unde sunt și cum să procedeze pentru a-i salva în condițiile în care stabilitatea minei era compromisă. Salvarea lor a fost un efort al unei echipe ad-hoc conduse de un ministrul Golborne, echipă care a fost animată constant de speranța de a reuni în siguranță minerii cu familiile lor. Echipa coordonată de un expert în minerit, Andre Sougarret, a inclus oameni din peste 20 de companii cu diverse specialități, oameni de la NASA, din guvernul Chile și psihologi care să se ocupe de confortul familiilor. Echipei de salvare i s-a asigurat confort psihologic prin protejarea echipei de presiunile presei, Sougarret gestionând acoperirea media cu abilitate, reușind să atragă specialiști și echipamente din toată lumea mânați de nobilul scop de a-i aduce pe mineri în viață alături de familiile lor. Fiecare membru a fost ascultat indiferent de poziție ierarhică și în 2 săptămâni, a fost stabilit primul contact cu minerii ceea ce a permis ca acestora să le fie furnizate apă, hrană și suport moral până la extracția de sub pământ. Supervizorul minerilor, prins și el în mina prăbușită, a reușit să mențină moralul celor prinși sub pământ, să raționalizeze resursele disponibile și să îi mențină ocupați și utili asigurându-le astfel supraviețuirea. Povestea aceasta este un clasic exemplu de echipă ad-hoc, teaming la nivel de excelență, colaborare, eșec, improvizație, sofisticare , ieșire din zona de confort și rezultate uimitoare.

În ziua de azi trebuie să te dezvolți în această direcție, să reușești și în echipe clasice, dar și în echipe ad-hoc, pentru că lumea evoluează în direcții necunoscute, și trebuie să îmbrățișăm necunoscutul, să învățăm în timp ce facem, să ne adaptăm la neprevăzut. Ce abilități trebuie să dezvolți? Iată mai jos câteva:

• Flexibilitate- schimbarea este aici să rămână, așa că trebuie să poți să îți adaptezi emoțiile și comportamentul la neprevăzut, la un mediu de lucru dinamic
• Empatie- lucrăm într-o lume în continuă globalizare, este inevitabil că ne vom întâlni și vom lucra cu oameni care aparțin altor culturi, care au alte principii și valori; trebuie să îți dezvolți capacitatea de a asculta cu mintea și sufletul deschise
• Rezolvarea problemelor – cum poți rezolva probleme dacă nu ai toate datele? Cum treci peste propriile emoții și orgoliu? Hazardul informațional face parte din viața noastră, lucurile se mișcă cu o viteză incredibilă, pur și simplu trebuie să învățăm să lucram cu termene strânse și un set limitat de informații pentru a ne atinge scopul
• Asertivitatea – trebuie să ai capacitatea să vorbești, să îți expui și susții punctul de vedere, să oferi o perspectivă obiectivă asupra opiniei altora, să comunici direct și onest și să semnalezi erori. Tonul și vocabularul folosit fac diferența între a te da deștept și a fi constructiv
• Managementul stresului – genul acesta de dinamică în echipă generează mai mult stres pentru că sunt mai multe variabile , deci trebuie să îți educi rezistența la stres, capacitatea de a funcționa chiar și atunci când ești împovărat de alte probleme
• Relații interpersonale – chiar dacă nu ești neapărat un om foarte sociabil, nu uita că la locul de muncă trebuie să ai capacitatea de a lucra și interacționa cu colegii. Poți să lucrezi foarte bine cu cineva chiar dacă nu ești prieten cu persoana respectivă după orele de program; dacă ești deschis, păstrezi o atitudine pozitivă și vezi în munca cu ceilalți o oportunitate de a învăța, cu siguranță vei putea clădi relații profesionale durabile și de succes.

Termenii utilizaţi în prezenta/ prezentul document pentru denumirea diverselor roluri se înţeleg atât la feminin, cât şi la masculin.

Protejeaza mediul inconjurator!-Gandeste-te la mediu inainte de a printa  . / Protect the enviroment! Are you sure you need to print this  ?

Redu!Reutilizeaza!Recicleaza! / Reuse!Recover!Recycle!